5S (Five S)

5S je jednostavan alat za organizaciju radnog prostra na čist, efikasan i siguran način koji povećava produktivnost, vizualni management i osigurava uvođenje standardiziranog načina rada.

• 5S Seiri; Sortiranje, Raščišćavanje, Klasificiranje
• 5S Seiton; Popravljanje, Pojednostavljivanje, Slaganje
• 5S Seiso; Metenje, Glancanje, Ribanje, Čišćenje i Provjeravanje
• 5S Seiketsu; Standardiziranje, Stabiliziranje, Prilagođavanje
• 5S Shitsuke; Održavanje, Samo discipliniranost, Standardiziranje

Andon

Alat vizualnog management-a, dolazi od japanske riječi "lampa". Andoni su, najčešće, svjetla postavljena na strojevima ili proizvodnim linijama, kojima se signalizira status pojedine operacije, informirajući tako management, održavanje i druge radnike. Andoni su obično zeleni (operacija se odvija normalno), žuti (planirano je održavanje ili zamjena) ili crveni (postoji problem kvalitete ili procesa, stroj je pokvaren), a često se komibiraju sa zvučnim signalima kao što su specifična glazba ili alarm. 

Andon koncept se još koristi i za označavanje statusa projekata kada zelena, žuta ili crvena boja znače "na vrijeme", "postoji mogućnost za zastoj" ili "kašnjenje", a može se koristiti i za označavanje poslovnih rezultata kao "u skladu s ciljem", "djelomično u skladu s ciljem" ili "cilj nije postignut".

Demingov ciklus (Deming cycle)

Deming ciklus ili PDCA ciklus (poznato i pod kraticom PDSA ciklus) je model kontinuiranog unaprjeđenja kvalitete koji se sastoji od logičkog slijeda četiri ponavljajuća koraka Kontinuiranog unaprjeđenja i učenja: Planiranje (Plan), Isprobavanje (Do), Provjeravanje (Study/ Check) i Implementiranje/ Akcija (Act). 

Fleksibilno upravljanje radnom snagom (Shojinka - Flexible manning)

Shojinka znači "fleksibilna (proizvodna) linija" i mogućnost prilagodbe linije na način da može odgovoriti na zahtjeve proizvodnje bez obzira na broj radnika i/ili promjene u zahtjevima. Ponekad se u engleskom jeziku naziva i "linearnost radne snage" ("labor linearity") kako bi se označila sposobnost proizvodne linije da bude stabilna čak i kada su proizvodni volumeni promjenjivi.

Gemba (ili GENBA)

Japanska riječ koja doslovno znači "stvarno mjesto" ("the real place"). U kontekstu KAIZEN™, Gemba se odnosi na mjesto na kojem se stvara dodana vrijednost kao što je, recimo, prodajni prostor prodavaonice. U širem smislu, Gemba se odnosi na svako mjesto u kompaniji na kojem se odvija posao tako da, recimo, postoji inžinjerska Gemba, prodajna Gemba, računovodstvena Gemba,... 

Grupna kontrola kvalitete: GWQC (Group-wide quality control)

Sistem kontinuirane interakcije među svim čimbenicima procesa, uključujući i dobavljače, koji su odgovorni za postizanje kontinuiranog unaprjeđenja kvalitete proizvoda i usluga koji zadovoljavaju zahtjeve kupaca.

Gubici (Muda)

Japanska riječ za "gubitak" i ključni koncept u TPS-u. Jedna od 3 vrste odstupanja od optimalne iskorištenosti resursa (muda, Mura: nepravilnost ili neujednačenost i Muri: napregnutost) 

Hanedashi

Automatsko izbacivanje dijelova. Dijelovi mogu ručno biti ubačeni u stroj, ali kad je proizvodni ciklus završen, obrađeni dio se automatski izbacuje kako bi radnik mogao jendostavno ubaciti nove dijelove i proslijediti izbačeni, obrađeni dio u idući proces, smanjujući tako njegovo/njezino ukupno vrijeme ciklusa. 

Just-In-Time (JIT)

"Just-In-Tiime" (pravovremeno; na vrijeme) je sustav koji provlači stvari kroz proizvodnju na osnovu zahtjeva kupaca umjesto na osnovu projekcije zahtjeva. Ova tehnika može biti implementirana pomoću različitih Lean alata kao što su Kontinuirani tijek, Heijunka, KANBAN, Standardizirani posao i TAKT vrijeme. Rezultati Just-In-Time-a uključuju uravnoteženu linijsku proizvodnju, komadnu proizvodnju te malo ili ništa nepotrebne zalihe.

KAIZEN™

Japanska riječ koja znači "promjena na bolje". KAIZEN™ je postepeni i dugoročni pristup za postizanje malih, ali značajnih promjena u procesima s ciljem unaprjeđenja efikasnosti i kvalitete. KAIZEN™ je popularizirao Masaaki Imai putem svoje knjige: "Kaizen: Ključ japanskog komparativnog uspjeha".

KAIZEN™ kultura (KAIZEN™ culture)

Organizacijska kultura temeljena na tri principa: 1. Proces i rezultati, 2. Sistemsko razmišljanje te 3. Ne-osuđivanje/ Ne-okrivljivanje

KAIZEN™ sustav prijedloga (KAIZEN™ Suggestion System)

KAIZEN™ sustav prijedloga ključni je dio KAIZEN™ orijentiranog prema pojedincu. Osnovna ideja ovog sustava se pažljivo osmišljava, implementira i komunicira. Posebna pažnja se posvećuje brzini kojom top management odgovara na dobijene prijedloge, kao i razvijanju feedback sustava te priznanjima i nagradama.

KANBAN

Alat za planiranje potreba za materijalima u okviru JIT proizvodnje te sustav kontrole zaliha razvijen u Toyoti. KANBAN se obično smatra centralnim elementom Lean proizvodnje i vjerojatno je najčešće korišten sustav pull signaliziranja. KANBAN je oznaka za vizualni znak (Kan: kartica, Ban: signal). Protok robe od vanjskih dobavljača, preko tvornice i do kupca, koji se regulira na osnovu automatskog popunjavanja (putem signalnih kartica koji kazuju da je potrebno naručiti još pojedine robe), naziva se KANBAN.

Kompanijska kultura (Company culture)

Vrijednosti i ponašanja koja doprinose jedinstvenom društvenom i psihološkom okruženju kompanije.

Kontrola varijabilnosti i sprječavanje ponavljanja (Variability control and recurrence prevention)

KAIZEN™ koncept koji se često naziva i "Pitaj zašto 5 puta" jer mu je cilj, kroz znatiželjno ispitivanje, doći do korjena problema kako bi ga se moglo u potpunosti eliminirati.

Kontrolni graf (Control chart)

Graf s gornjim i donjim kontrolnim granicama unutar kojih su stroj ili proces "pod kontrolom". Obično je na grafu ucrtana i sredina, između dvije granice, pomoću koje je lakše odrediti postojeći trend stroja ili procesa. Označavanje ključih pokazatelja poslovanja u tablici/ na grafu pokazuje kada je stroj ili proces "izvan kontrole" i kada ga je potrebno prilagoditi. Ovo je jedan od 7 osnovnih alata kontrole kvalitete.  

Kupac, interni (Customer, internal)

Bilo koji zaposlenik kompanije kojem je, da bi izvršio svoj posao, potrebna kvalitetna i ispravna informacija od kolege. Na primjer, prodajni predstavnik ne može poslati kvalitetnu narudžbu bez informacija iz Službe za korisnike.

Kupac, vanjski (Customer, external)

Krajnji kupac koji kupuje proizvode i/ili usluge kompanije, a nije zaposlenik kompanije. Cilj najboljih svjetskih kompanija je kod svojih kupaca kontinuirano stvarati "ushićenje" vezano za njihove proizvode i/ili usluge, stvarajući na taj način "povećanu privrženost" prema njima.

Mapiranje tijeka vrijednosti (Value stream mapping)

Kreiranje vizualne slike trenutnog načina na koji se materijal i informacije kreću od dobavljača preko proizvođača do kupca. Mjere se: ukupan Lead Time, vrijeme procesnog ciklusa i vrijeme stvaranja dodane vrijednosti. Buduće stanje stvara se na temelju željenih ciljeva, uvjeta na tržištu i strateškog plana poslovanja. 

Među-funkcijski management (Cross functional management)

Među-sektorska koordinacija neophodna za realizaciju strateških ciljeva KAIZEN™ i Potpunog upravljanja kvalitetom (TQM). Ključna važnost među-sektorske koordinacije leži u kontinuiranom praćenju rezultata u svrhu postizanja ciljeva i zadanih pokazatelja.

Ne-statistička kontrola kvalitete (Non-statistical quality control)

Većina kontrole kvalitete je ne-statistička, posebno ona koja se odnosi na ljudske resurse. Njezini elementi su samo-disciplina, moral, komunikacija, međuljudski odnosi i standardizacija. Statistika je jedini alat u Kontroli kvalitete, ali je njezina upotreba ograničena kad se radi o ljudima i metodama.

Otkrivanje gubitaka (muda walk)

Obilazak Gembe radi pronalaženja dokaza o onome što bi mogli biti različiti tipovi Muda. Cilj ovakvog obilaska je pokazati da je Gemba puna podataka i prilika za unaprjeđenje za sve one koji ih znaju uočiti. Važno je naglasiti da se otkirvanje muda ne provodi kako bi se nekoga okrivilo za nešto ili kako bi se pronašle greške. Suprotno uobičajenoj težnji da se pronađu krivci za greške i probleme, ovaj pristup smatra problemom i sve one koji se ne trude pronaći rješenja. Ono što je implicirano ovom pristupu je i dječja znatiželja o tome kako stvari funkcioniraju i kako bi se mogle unaprijediti, a ne donošenje suda o tome da li su već napravljene stvari dobre ili loše, ispravne ili krive. Ovaj princip, međutim, ne sugerira da manageri nikad ne bi smjeli donositi sudove, budući da je dobro rasuđivanje neophodno za donošenja odluka. 

PDCA

Deming ciklus ili PDCA ciklus (poznato i pod kraticom PDSA ciklus) je model kontinuiranog unaprjeđenja kvalitete koji se sastoji od logičkog slijeda četiri repetitivna koraka Kontinuiranog unaprjeđenja i učenja: Planiranje (Plan), Isprobavanje (Do), Provjeravanje (Study/ Check) i Implementiranje/ Akcija (Act).

Pojedinačni tok proizvodnje (One piece flow)

Komadna proizvodnja događa se kada se dijelovi rade jedan po jedan i kada se proslijeđuju dalje u slijedeći proces. Među benefitima komadne proizvodnje su: 1. brzo otkrivanje nedostataka kako bi se spriječila serijska proizvodnja nedostataka, 2. kratko lead vrijeme proizvodnje, 3. smanjeni trošak materijala i zalihe i 4. stvaranje opreme i radnog mjesta minimalne veličine.

Politika (Policy)

U Japanu se ovaj izraz koristi za označavanje dugoročnih i srednjoročnih prioriteta managementa, kao i godišnjih ciljeva. Politika je sastavljena i od ciljeva i od mjera (rezultata i načina). Ciljevi (kontrolne točke) su obično kvantitativni brojevi koje je odredio top management, kao što su prodaja, profit, tržišni udio. Mjere (načini provjere) su konkretni planovi akcije osmišljeni za postizanje tih ciljeva.

Potpuna kontrola kvalitete ili Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Control/ Total Quality Management: TQM)

Potpuno upravljanje kvalitetom ili TQM je integrativna filozofija upravljanja kojom se kontinuirano unaprjeđuju kvaliteta proizvoda i procesi. TQM se temelji na stavu da je kvaliteta proizvoda i procesa odgovornost svih uključenih u stvaranje ili korištenje proizvoda ili usluga koje kompanija pruža, zahtjevajući stoga uključenost svih, od managementa, radnika, dobavljača pa do kupaca u proces zadovoljavanja i/ili nadmašivanja očekivanja kupaca.

Potpuno proizvodno održavanje (Total Productive Maintenece: TPM)

TPM je holistički pristup održavanju koji se fokusira na proaktivno i preventivno održavanje kako bi se maksimiziralo operativno vrijeme sve opreme. TPM zamagljuje granicu između održavanja i proizvodnje stavljajući veliki naglasak na poticanje radnika da se uključe u održavanje njihove opreme funkcionalnom.

Pravilo 80-20 (Eighty-twenty rule)

Odnosi se na Paretov princip koji kaže da u većini slučajeva 80% posljedica proizlazi iz 20% uzroka.

Primjena funkcije osiguravanja kvalitete (Quality function deployment)

Sustav prema kojem su zahtjevi kupca, poznati kao "istinske značajke kvalitete", prevedeni u karakteristike dizajna, poznate kao "značajke dijelova", koje onda postaju dio pod-sustava kao što su komponente, dijelovi i proizvodni procesi s ciljem razvijanja novih proizvoda precizno dizajniranih u skladu s potrebama kupca. QFD je jedan od 7 KAIZEN™ sustava.

Primjena politike (Policy deployment)

Proces primjene politike vodstva kompanije direktno, putem line managementa ili indirektno, putem među-funkcijske integracije i suradnje.

QCD

Koncept QCD (Kvaliteta, Trošak, Isporuka: Quality, Cost, Delivery) naglašava važnost pružanja proizvoda i usuga bolje kvalitete, prihvatljivije cijene s isporukom na vrijeme, svim kupcima.

Radarski graf (Radar chart)

Cirkularni graf s deset zraka i vršaka, po jedan za svaki od 3 principa i 7 koncepata KAIZEN™. Koristi se kao dijagnostički alat za mjerenje stupnja dosljednosti u pridržavanju i provođenju KAIZEN™ principa i koncepata u pojedinoj kompaniji, na skali od 0 (u centru) do 10 (na rubu).

SDCA ciklus

Nadogradnja PDCA ciklusa kojoj je cilj stabilizacija proizvodnih procesa prije pokušaja unaprjeđenja tih procesa.

Shojinka

Način upravljanja radnom snagom na proizvodnoj liniji tako da, u trenutku smanjene potražnje, mogu biti zaposleni u područjima u kojima su potrebniji ili, u trenutku povećane potražnje, mogu biti zaposleni u područjima kojima treba dodatna podrška. Ovaj sustav se koristi češće nego, recimo, sustav maksimiziranja efikasnosti strojeva, koji ne uzima u obzir zahtjeve kupca i TAKT vrijeme.

Statistička kontrola kvalitete

Korištenje statističkih alata (Pareto grafovi, histogrami, dijagrami za provjeru uzroka i posljedica,…) kako bi se osigurao rad strojeva unutar zadovoljavajućih okvira ili kako bi se riješio problem kvalitete korištenjem alata.

TAKT vrijeme (TAKT time)

Vitalni je element u usklađivanju komadnog proizvodnog tijeka. TAKT vrijeme se računa dijeljenjem ukupne potražnje kupaca za završenim jedinicama (televizijski setovi, automobili, otvarači za konzerve,…) i ukupnog broja odrađenih minuta ili sekundi u proizvodnji unutar 24 sata.

Temelj KAIZEN™ (Foundation of KAIZEN™)

3 su principa i 7 koncepata KAIZEN™ koji su u temelju sistema i alata potrebnih za implementaciju Kontinuiranog unaprjeđenja i Totalnog upravljanja kvalitetom, a koji utječu na i formiraju kulturu kao i razmišljanje vodstva neke kompanije. 

Temeljni proces (Core process)

Ključna aktivnost ili set aktivnosti koje je potrebno poduzeti na primjeren način kako bi se osigurala stalna konkurentnost kompanije budući da upravo ta aktivnost daje osnovnu vrijednost ishodu.  

Toyota proizvodni sustav (Toyota Production System: TPS)

Metodologija koja je rezultat više od 50 godina provođenja KAIZEN™ u Toyoti. TPS je stvoren na temelju Leveling-a (niveliranja), uz podršku Just-In-Time proizvodnje i Jidoka.

Uobičajeni uzroci (Common causes)

U kontroli kvalitete, sastavni izvor varijacije koji je 1. slučajan, 2. uvijek prisutan i 3. utječe na svaki ishod procesa. Korijen uobičajenog uzroka se obično može pronaći u onom dijelu sustava kojeg jedino management može korigirati. Još se naziva i dodjeljiv uzrok (Assignable cause).  

Upravljanje fokusirano na rezultate (Results-Oriented Management)

Stil upravljanja uz koji se obično vezuju kontrola, rezultat, fokus na proizvod ili "neto profit", nagrada i/ili kazna.

Upstream Management

KAIZEN™ koncept i proces kojim se, kroz kontinuirano unaprjeđenje, nedostaci eliminiraju sve dalje i dalje "upstream" u proizvodnom procesu, prvo u kontroli, onda u proizvodnoj liniji, a onda u razvoju.

Vidljivi management (Visible management)

Prezentacija velikog broja informacija na radnom mjestu. Izložene informacije se mogu odnositi na sam posao, na poslovanje kao cjelinu ili na rezultate projektnih timova. Primjeri vidljivog managementa su KANBAN kartice, alatne ploče, ploče s pričama,...

Vizualni management (Visual management)

Vizualni management je set tehnika za stvaranje radnog okruženja koje prihvaća vizualnu komunikaciju i kontrolu. VM filozofija počiva na stavu da "ono što je moguće izmjeriti i pokazati, moguće je i napraviti". Jednostavni vizualni alati se koriste za definiranje željenog stanja, a svako odstupanje na koje se naiđe, rješava se korektivnim aktivnostima. Isto tako , vizualni management olakšava razumijevanje postojećih, aktualnih procesa.

Vodeni pauk (Water-Spider: Mizusumashi)

Osoba koja upravlja logističkim poslovima kao što su donošenje komponenti, sirovog materijala i slično u malim količinama do radnih stanica, kako bi se smanjilo nepotrebno gomilanje zaliha tijekom rada. Na ovaj način, radni strojevi mogu biti postavljeni jedni blizu drugih, a ujedno se oslobađa vrijeme radniku koji nema više potrebu radi donošenja potrebnih sirovina i radnih materijala, zaustavljati svoj proizvodni ciklus. Na taj način se aktivno djeluje na smanjivanje muda transporta. Mizusumashi su obično iskusni radnici. Oni znaju gdje su skladišteni potrebni dijelovi i/ili sirovi materijali te poslužuju nekoliko radnih stanica.

Vrijeme realizacije (Lead Time)

Ukupno vrijeme koje prođe od trenutka kada je kupac poslao svoj zahtjev do trenutka kada je gotovi proizvod spreman za isporuku kupcu. U uslužnim djelatnostima, to je ukupno vrijeme koje prođe od trenutka kada kupac izrazi svoju potrebu do trenutka kada je ta potreba zadovoljena.

Warusa-Kagen

Termin u TQC koji se odnosi na stvari i/ili situacije koje još nisu problem, ali nisu niti u potpunosti dobre. One su obično početna točka za provođenje aktivnosti unaprjeđenja jer, ako ih se ne poboljša, mogu postati ozbiljan problem. Obično su radnici ti koji na samoj Gembi prvi uoče Warusa-Kagen te su stoga na prvoj liniji provođenja unaprjeđenja.

Yokoten

YYokoten je japanska riječ za "vodoravnu implementaciju" i koristi se za primjenu dobrih rezultata KAIZEN™ iz jednog dijela kompanije u drugi. Yokoten se isto tako odnosi i na "kopiranje" ideja o dizajnu proizvoda, o poslovnim procesima ili o boljem postavljanju strojeva kao i o materijalima ili metodama općenito. Yokoten zahtjeva kulturu u kojoj se informacije dijele između sektora po principu "otiđi i pogledaj kako oni to rade", kako za uspjehe tako i za neuspjehe. U okviru praktičnog procesa rješavanja problema u 8 koraka, poznatog pod nazivom Poslovna praksa Toyote (Toyota Business Practice: TBP), Yokoten se događa u osmom koraku:

• Razjasni problem
• Raščlani problem
• Postavi cilj
• Analiziraj korijen problema
• Razvij protumjere
• Provedi protumjere
• Provedi protumjere
• Standardiziraj uspjeh, uči iz neuspjeha

Yokoten je osnovna karika dugoročnog uspjeha Lean kulture, a može imati i veliki utjecaj na kratkoročne rezultate. Yokoten je multiplikator uspjeha: provođenje dobrog KAIZEN™ i usvajanje njegovih rezultata, učenje iz njih i njihova primjena gdjegod je to moguće, automatski udvostručuje ili multiplicira njegov utjecaj. Ne postoji garancija da će se to nastaviti događati samo od sebe u budućnosti. Potrebno je nastaviti koristiti Yokoten kako bi se i u budućnosti osigurao Lean način funkcioniranja kompanije. Ovo se odnosi na primjenu lean-a općenito.